Opinie czytelników
Podsumowanie:Książka „Radical Uncertainty” autorstwa Johna Kaya i Mervyna Kinga bada ograniczenia modeli probabilistycznych w podejmowaniu decyzji w warunkach radykalnej niepewności. Argumentuje za zrozumieniem ryzyka, które wykracza poza analizę ilościową i kładzie nacisk na narrację i kontekst. Choć chwalony za wnikliwe dyskusje i trafność, wielu recenzentów krytykuje jego długość, powtarzalność i sporadyczny brak jasności w szczegółach.
Zalety:⬤ Ważne spostrzeżenia dotyczące podejmowania decyzji w warunkach niepewności.
⬤ Rozróżnienie między niepewnością możliwą do rozwiązania a radykalną niepewnością jest dobrze wyartykułowane.
⬤ Wciągające narracje, które skutecznie ilustrują punkty.
⬤ Oferuje krytyczne spojrzenie na poleganie na modelach probabilistycznych.
⬤ Może być zrozumiana przez czytelników o różnym poziomie znajomości ekonomii.
Wady:⬤ Książka jest zbyt długa i powtarzalna, a niektórzy recenzenci sugerują, że mogłaby być znacznie krótsza.
⬤ Pewna krytyka dotycząca podejścia autorów do przykładów i faktów, prowadząca do oskarżeń o nadmierne uproszczenia lub błędy.
⬤ Nieodpowiednia dla zwykłych czytelników; bardziej atrakcyjna dla odbiorców akademickich.
⬤ Niektórzy recenzenci stwierdzili, że nie dostarcza ona wystarczających nowych spostrzeżeń w porównaniu z innymi pracami na podobne tematy.
(na podstawie 61 opinii czytelników)
Oryginalny tytuł:
Radical Uncertainty: Decision-Making Beyond the Numbers
Zawartość książki:
Niektóre niewiadome są rozwiązywalne. Tabele aktuarialne branży ubezpieczeniowej i koło ruletki hazardzisty poddają się narzędziom teorii prawdopodobieństwa.
Większość sytuacji w życiu wiąże się jednak z głębszym rodzajem niepewności, radykalną niepewnością, w przypadku której dane historyczne nie dostarczają użytecznych wskazówek dotyczących przyszłych wyników. Radykalna niepewność dotyczy zdarzeń, których determinanty są niewystarczająco poznane, aby można było określić prawdopodobieństwo lub prognozować. Zanim prezydent Barack Obama podjął brzemienną w skutkach decyzję o wysłaniu Navy Seals, jego doradcy zaoferowali mu szalenie rozbieżne szacunki prawdopodobieństwa, że Osama bin Laden będzie w kompleksie Abbottabad.
W 2000 roku nikt - a przynajmniej Steve Jobs - nie wiedział, czym jest smartfon; jak ktokolwiek mógł przewidzieć, ile zostanie sprzedanych w 2020 roku? A doradcy finansowi, którzy z przekonaniem podają informacje wymagane w standardowym pakiecie planowania emerytalnego - jakie będą stopy procentowe, koszty życia i stan zdrowia w 2050 roku? --pokazują jedynie, że ich porady są bezwartościowe. Granice pewności pokazują siłę ludzkiego osądu nad sztuczną inteligencją.
W przypadku większości krytycznych decyzji nie ma prognoz ani rozkładów prawdopodobieństwa, na których moglibyśmy rozsądnie polegać. Zamiast wymyślać liczby w celu wypełnienia luk w naszej wiedzy, powinniśmy przyjąć strategie biznesowe, polityczne i osobiste, które będą odporne na alternatywne przyszłości i nieprzewidywalne zdarzenia.
W ramach bezpieczeństwa takiej solidnej i odpornej narracji referencyjnej można zaakceptować niepewność, ponieważ jest ona źródłem kreatywności, ekscytacji i zysków.
