Ocena:
Książka omawia ekspansję biurokracji rządowej, szczegółowo opisując przyczyny jej wzrostu i wynikającej z niego nieefektywności. Argumentuje, że to „zagęszczenie” rządu stwarza problemy, takie jak ograniczona odpowiedzialność, zniekształcenie informacji i stłumiona innowacyjność. Chociaż tekst zawiera dogłębną analizę, jest krytykowany za to, że jest trudny do zrozumienia i nieco przestarzały.
Zalety:⬤ Oferuje kompleksową analizę biurokracji rządowej
⬤ skutecznie wyjaśnia przyczyny jej ekspansji
⬤ zapewnia pełne nadziei spojrzenie na potencjalne rozwiązania
⬤ pozostaje aktualny w zrozumieniu złożoności biurokracji.
⬤ trudna do zrozumienia
⬤ może być zbyt szczegółowa z tytułami
⬤ niektóre sugestie reform są przestarzałe i nie zostały przyjęte
⬤ brakuje uznania zmieniającego się postrzegania ról rządu.
(na podstawie 3 opinii czytelników)
Thickening Government: Federal Hierarchy and the Diffusion of Accountability
Rząd znajduje się pod ogromną presją zmian. Nazwijmy to ponownym wymyślaniem, reengineeringiem lub zwykłą starą zmianą, ale mandat pozostaje ten sam: produkować więcej za mniej, a przy tym zadowolić klienta.
Skuteczna reforma musi jednak obejmować coś więcej niż tylko nawoływanie i slogany. Paul Light argumentuje, że brak zwrócenia uwagi na zagęszczenie rządu w ciągu ostatniego półwiecza może zniweczyć wszelkie wysiłki zmierzające do ponownego wynalezienia. Rząd federalny nigdy nie miał tak wielu przywódców.
Istnieje więcej warstw zarządzania między szczytem a dołem rządu, z większą liczbą jednostek administracyjnych i osób na każdym poziomie.
Bill Clinton jest dalej od pierwszej linii rządu niż jakikolwiek prezydent w historii Ameryki. Jeśli ostatnie dziesięciolecia są jakąkolwiek wskazówką, zakończy prezydenturę, która jest jeszcze grubsza.
Light przedstawia odkrywcze spojrzenie na to, jak gruba jest biurokracja, jak i dlaczego dochodzi do jej zagęszczenia, jaką różnicę może to zrobić i co można zrobić, aby zarówno odwrócić proces, jak i zapobiec ponownemu zagęszczeniu. Light pokazuje, jak warstwy zarządzania między szczytem a dołem rządu - między kontrolerami ruchu lotniczego a sekretarzem transportu, inspektorami żywności a sekretarzem rolnictwa i tak dalej - stale rosły. Dla przykładu, w 1960 r.
John F. Kennedy mianował najwyższych rangą urzędników w czterech warstwach: sekretarz, podsekretarz, asystent sekretarza i zastępca asystenta sekretarza. Do 1992 r.
liczba warstw potroiła się. W międzyczasie liczba pracowników na każdym szczeblu rosła w postępie geometrycznym; liczba asystentów sekretarza wzrosła z 81 do 212.
Rząd menedżerów oznacza, że prezydent ma bardzo niewielki bezpośredni dostęp lub kontrolę nad tym, co dzieje się znacznie niżej, co stanowi podstawowy problem odpowiedzialności. Informacje ulegają zniekształceniu w drodze na szczyt, a wskazówki gubią się w drodze na dół. Zagęszczenie często tworzy tak wiele biurokratycznych przeszkód, że nikt nie może być pociągnięty do odpowiedzialności za jakąkolwiek decyzję; pracownicy średniego szczebla mogą mieć tak wielu szefów, że w rzeczywistości nie mają żadnego.
Light konkluduje, że praktycznie nic, jeśli chodzi o zarządzanie jakością, zarządzanie usługami lub zaangażowanie pracowników, nie może działać w tych ogromnych agencjach rządowych.
Ale praktycznie nic nie zawiedzie, jeśli radykalne "warstwowanie w dół" zostanie podjęte teraz.
