Workplace Culture Matters: Developing Leaders Who Respect People and Deliver Robust Results
Napisana w formie powieści książka "Culture Matters" podejmuje wyzwanie zmiany chorej kultury.
Niektóre organizacje budzą się pewnego dnia i zdają sobie sprawę, że stały się czymś, czego nigdy nie zamierzały. Ich pracownicy są przerażeni. Nie ma innowacji, jest tylko ślepe posłuszeństwo. W szeregach kierownictwa są watażkowie, którzy walczą o teren, nie biorąc pod uwagę najlepszych interesów klientów, pracowników ani całej organizacji.
W oddziale Copper-Bottom Insurance w Charleston, SC, sygnał ostrzegawczy przychodzi, gdy pracownik składa pozew przeciwko firmie i jej liderom. Wiceprezes oddziału w Charleston, Jack Simmons, zostaje postawiony w stan oskarżenia i otrzymuje ultimatum: zmień kulturę! "Jack zbyt dobrze zrozumiał implikację "Albo zostanie zwolniony". Szuka pomocy i natrafia na starego przyjaciela, Dona Spearsa z Friedman Electronics. Z pomocą Dona, Jack rozpoczyna podróż, która uzdrowi jego organizację.
Podczas pierwszej wizyty Don i jego dyrektor ds. ciągłego doskonalenia, Tim Stark, pomagają Jackowi dokonać ważnego odkrycia: Kierownictwo Copper-Bottom nie okazuje swoim pracownikom szacunku. Don i Tim wskazują na następujące obserwacje jako dowód.
Liderzy Copper-Bottom to:
- Stosowanie odgórnych, "rozkazujących i kontrolujących" zachowań przywódczych, zamiast uznawania swoich pracowników za ekspertów merytorycznych i słuchania ich.
- Wydawanie poleceń swoim pracownikom, zamiast obserwowania, a następnie poprawiania wydajności poprzez coaching.
- Utrzymywanie pracowników w niewiedzy na temat wpływu ich pracy na misję organizacji.
- Nieświadomi przeszkód na drodze swoich ludzi.
W związku z tym nigdy nie wykorzystują autorytetu swoich stanowisk do usuwania tych przeszkód.
- Pozostają w swoich biurach, nie zwracając uwagi na trudności, z jakimi borykają się ich podwładni.
Don i Tim widzą, że problemy Copper-Bottom wynikają ze sposobu, w jaki jej liderzy przewodzą. Po zwolnieniu dyrektora, który doprowadził do pozwu, zespół Friedmana rozpoczyna proces uczenia kierownictwa Copper-Bottom, że zdrowa kultura zaczyna się na poziomie przywództwa. Don, dyrektor generalny Friedman, twierdzi, że kultura zmienia się, gdy zmieniają się jej liderzy.
Krótko mówiąc, liderzy muszą zainicjować zmiany w kulturze, najpierw demonstrując pożądane zachowania. Tak rozpoczyna się proces reedukacji liderów Copper-Bottom w zakresie różnicy między zarządzaniem a przewodzeniem.
W krótkim czasie Tim zaczyna pracować z zespołem kierowniczym Jacka, podczas gdy Don zabiera Jacka do zakładu Friedmana w Oakland. Tam Jack uczy się:
- najpierw skoncentrować się na otaczaniu się właściwymi ludźmi.
- znaczenia odgórnych wskaźników, z których liderzy najpierw się rozliczają.
- kaskadowania wskaźników (KPI) w dół organizacji i wykorzystywania dialogu na ich temat jako sposobu na rozwijanie relacji opartych na szacunku.
Choć do zakończenia sześciomiesięcznego okresu próbnego Jacka jeszcze daleka droga, Copper-Bottom poczyniła znaczne postępy i jest na dobrej drodze do zmiany swojej kultury. Jack dowie się, że nie tylko on docenia nowe zmiany.